ТЕМА № 4. МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ: ОНТОЛОГІЧНІ ТА ГНОСЕОЛОГІЧНІ ВИМІРИ.

Навчальний час 2 години

Вид лекції: інформаційна (тематична).

Дидактичні цілі:

1. Навчальні: розкрити онтологічний та гносеологічний вимір феномену управління, засвоїти зміст поняття “модель управління” та критерії типологізації управлінських систем.

2. Розвиваючі: формувати філософське бачення проблем управління і управлінської діяльності в умовах сучасного перехідного суспільства.

3. Виховні: усвідомити значення методології філософії як світогляду та методологічної основи теорії управління, формувати прихильність до демократичної та співтворчої моделі управління.

Міжпредметні та міждисциплінарні зв’язки:

Забезпечуючі дисципліни: філософія, політологія, логіка (юридична логіка), етика та естетика (професійна етика та естетична культура), адміністративне право України, основи управління в ОВС, педагогіка управління, психологія управління, соціальна психологія, правозастосовча практика.

Забезпечувані дисципліни: державне управління органами внутрішніх справ, адміністративна реформа в Україні, робота з кадрами, правові засади запобігання та протидії корупції та організованій злочинності, підготовка магістерської роботи, права людини у правозастосовчій практиці.

Навчально-методичне забезпечення лекції: навчально-методичний комплекс з навчальної дисципліни “Філософські проблеми управління”.

Наочність: малюнки та схеми, мультимедійні презентації.

Технічні засоби навчання: мультимедійний проектор, ПК.

ПЛАН ЛЕКЦІЇ:

1. Онтологічний вимір феномену управління. Поняття моделі управління. Критерії типологізації управлінських систем.

2. Ліберальний тип управлінських систем.

3. Тоталітарна система управління.

4. Демократична система управління.

5. Гносеологічний вимір феномену управління

ТЕКСТ ЛЕКЦІЇ

Вступ

Суспільний розвиток нерозривно пов'язаний з динамічним оновленням системи управлінських відносин, які на рубежі тисячоліть набирають нових якостей. Це проявляється у виникненні нових форм виробництва, формуванні глобальної системи торгівлі та фінансів, розробці сучасної концепції управління персоналом організації, державної установи; розробці та прийнятті міжнародних правил і норм регулювання міжгосподарських зв'язків і політичної взаємозалежності; виникненні віртуальної економіки (системи міжнародних економічних відносин через глобальну систему Інтернет); динамічному оновленні структури національної економіки найрозвиненіших країн світу й посиленні розриву між ними і країнами, що розвиваються; подальшому підвищенні ролі комплексу заходів, спрямованих на вдосконалення системи управління.

Управління здійснюється в межах відповідних організаційних структур, через які реалізується планомірний і систематичний вплив на поведінку членів колективу організації та відносини між ними. Ці структури мають сприяти цілеспрямованому й ефективному управлінню персоналом і всією організацією через механізм взаємодії принципів і засобів управління. Вибір типу управлінської системи, стилю та методів менеджменту зумовлює певні організаційні структури та форми, а організаційна форма, у свою чергу, впливає на формування організаційної поведінки членів колективу.

Посилення міжнародного характеру управління поставить перед теорією і практикою багато нових питань, які доведеться вивчати і вирішувати. Найважливіші з них, на нашу думку, стосуються спільних ознак і відмінностей у місцевому та міжнародному управлінні; закономірностей, форм і методів управління - універсальних або застосовних тільки для конкретних умов різних країн; особливостей національних чинників в управлінні тощо.

1. Онтологічний вимір феномену управління. Поняття моделі управління.

Процес становлення і розвитку менеджменту як явища суспільного буття рефлектувався зарубіжними та вітчизняними експертами у вигляді певних уявлень нагромадження відповідних наукових знань. Цей процес пройшов декілька етапів

ЕТАП 1. Розвиток науки про управління людьми в процесі виробництва. Характеризувався прагненням підвищення ефективності організацій шляхом удосконалення виробничих процесів та операцій. На цьому етапі менеджерів цікавили технічні і технологічні підходи, які включали не лише машини, станки, обладнання та будь-які види технологій, а й управлінські знання, організаційні структури, методи виробничого планування, способи розробки робочих місць, прийоми та навички роботи, механізми забезпечення підвищення кваліфікації та підготовки робочої сили. Цей етап характеризується розвитком школи наукового управління або «фордизму», класичної (адміністративної) школи управління та ін.

ЕТАП 2. Формування управлінських механізмів на засадах розвитку людських стосунків. На цьому етапі людина була визнана пріоритетним чинником виробничо-господарської діяльності; увага зосередилась на соціальних аспектах, які охоплювали такі форми морального та матеріального стимулювання працівників як стилі управління, участь працівників у процесі прийняття управлінських рішень, організаційна культура, можливість кар'єрного зростання і просування в службовій ієрархії. Були сформовані дві основні школи: людських стосунків та поведінкових наук.

ЕТАП 3. Побудова ринково орієнтованих систем управління (з другої пол. XX ст.). Головною передумовою формування цього етапу було виникнення проблем перевиробництва, спричинених незабезпеченим попитом. Системи управління організаціями, генеровані ринковими управлінськими школами, почали застосовувати маркетингові концепції, згідно яких планування виробничої і збутової діяльності, підбір відповідних кадрів, формування систем матеріального і нематеріального стимулювання, мотивування, контролювання та регулювання на всіх етапах процесу управління почали здійснювати відповідно до вимог ринку (попиту, пропозиції, конкуренції, умов збуту, цільових сегментів ринку тощо).

ЕТАП 4. Під час цього періоду розвитку менеджменту всі нові теорії і школи відбивали прагнення науковців врахувати комплексний характер та взаємодію організацій з навколишнім оточенням. Ці наукові системи групують наступним чином: 1. Кількісна школа (дослідження управління); 2. Теорія загальних систем (організаційна теорія); 3. Теорія стратегічного управління; 4. Сучасні біхевіористичні теорії.

Таким чином, як старі, так і нові концепції розглядають управління на єдиній основі - опрацюванні наукових методів для визначення найкращого з можливих управлінських рішень. Однак, цілком очевидною є і певна різниця між ними, яка полягає в тому, що сучасний науковий менеджмент не стільки розвиває теоретичні засади, скільки вишукує можливості застосовувати науку в практичній управлінській діяльності. Це дало можливість удосконалити і розвинути концепцію управління на основі використання математичних методів та комп'ютерної техніки, яка і дістала назву “кількісна (управлінська) школа”. З появи цієї школи бере початок друга хвиля досліджень управління сучасними організаціями з орієнтацією на визнання тих аспектів пошуку організованості, які пов'язані з кількісним визначенням непостійних величин з метою поліпшення процедур вимірювання і контролю, що досягається побудовою абстрактних моделей реальних подій з метою прийняття правильних управлінських рішень.

Представники даної школи розглядають управління як логічний процес, який піддається математичній формалізації.

Кількісна школа збільшила можливості досягнення ефективності в процедурах вироблення, прийняття і реалізації управлінських рішень, дала імпульс до поглиблення економічних знань, значно розширила рамки і умови опрацювання нових підходів до процесу і процедур управління.

Системний підхід до управління виник у 60-х роках XX ст. на основі так званої теорії загальних систем, згідно з якою управлінська діяльність розглядається не як низка функціонально зумовлених елементів, що випливають один з одного, не як “одномірне” явище, а як багатоплановий комплекс управлінських дій, покликаних забезпечити взаємозв'язок внутрішнього середовища організації з її зовнішнім оточенням. При цьому називають щонайменше три риси нового, системного підходу, які відрізняють його від старого - процесуального.

По-перше, він ґрунтується на визнанні організації складною, багатомірною системою з відповідними вимогами до управління, в процесі якого слід враховувати вплив і взаємодію безлічі зовнішніх та внутрішніх чинників, що справляють прямий та опосередкований вплив на результати функціонування організації.

По-друге, береться до уваги синергетичний ефект, суть якого полягає в тому, що ціле завжди якісно відрізняється від простої суми його складових частин.

По-третє, системний підхід дозволяє розглядати зміни кожного елемента управлінської діяльності з оцінюванням необхідних і відповідних змін всіх інших елементів, а, в кінцевому підсумку, - всієї організації, що вимагає виключно комплексних вирішень будь-яких проблем організації: великих і малих, простих і складних, нинішніх і майбутніх.

Одним з найпослідовніших представників системного підходу вважають видатного вченого сучасності, американця Пітера Друкера якого називають живим класиком. Запропонована ним наприкінці 50-х років концепція управління за цілями мала революційний характер. До її появи увага менеджерів концентрувалась на функціях і процесах. Друкер вперше заявив про те, що будь-яке управління повинно починатися з постановки цілей, переходити до визначення функцій, системи взаємодії, що докорінно змінило логіку управління, прийняту з часів А. Файоля.

У 80-х роках XX століття однією з найпопулярніших концепцій у межах системного підходу стала концепція "7С” з наступними ключовими складовими:

Стратегія - плани і напрями роботи, які визначають розподіл ресурсів, а також фіксують зобов'язання провести певні дії в певний час для досягнення поставлених цілей;

Структура - внутрішня композиція організації, що відображає поділ останньої на підрозділи та їх ієрархічну субординацію;

Системи - процедури і рутинні процеси, які відбуваються в організації;

Штат - кадри, охарактеризовані за віком, статтю, освітнім цензом, досвідом і т. п.;

Стиль – манера управління організацією її керівниками та організаційна структура;

Сума навичок – особливі можливості ключових фігур в організації;

Спільні цінності - зміст і підтримка основних напрямів діяльності, які організація доводить до своїх членів.

Згідно з даною концепцією ефективно функціонувати і розвиватися можуть тільки ті організації, менеджмент і менеджери яких здатні забезпечувати гармонійний стан системи із зазначених семи компонентів.

Однак теорія загальних систем з її абстрактним пошуком паралелей у різних дисциплінах з метою інтеграції знань (теорії) і практики не сприяла досягненню результатів ні менеджерами, ні вченими. І ті й інші потребували конкретних ідей: менеджери - щоб перетворити їх у результати, вчені - щоб їх виокремити і вивчити.

Нові реалії врахував ситуаційний підхід до управління. Цей підхід, як і системний, є, скоріше, способом мислення, ніж набором конкретних методик і був розроблений у Гарвардській школі бізнесу (США), набувши поширення в 70-х роках. Суть підходу полягає у виборі різних шляхів реалізації одних і тих самих функцій у конкретних ситуаціях, які відрізняються умовами і обставинами. Всебічний аналіз чинників, які притаманні умовам та обставинам конкретної ситуації, стає основою вибору прийомів і методів розв'язку виниклих проблем з урахуванням переваг, недоліків і реальних можливостей їх застосування. В зв’язку з цим стає доречним пригадати сформульований ще Мері-Паркер Фоллет “закон ситуації”, згідно з яким менеджери тривалий час аналізують обставини, що складаються в організаціях, з метою визначення і використання адекватних управлінських концепцій. Ключовими ідеями ситуаційного підходу є наступні:

– ситуаційні чинники враховуються в стратегіях, структурах і процесах управління організаціями, в результаті чого досягається високоякісне виконання її функцій;

– існує більш як один шлях досягнення цілі;

– менеджери можуть пристосовувати свої організації до існуючої ситуації або змінювати ситуацію відповідно до вимог і потреб організації.

Для того щоб менеджер міг забезпечити успішне вирішення кожної конкретної ситуації, слід виділити чотири наступних кроки, які йому слід обов’язково виконати.

По-перше, необхідно здійснити аналіз обставин, з тим щоби визначити необхідні управлінські дії.

По-друге, слід обрати такий підхід до управління, який би якнайкраще відповідав вимогам, що ставляться ситуацією до організації в даний момент.

По-третє, шляхом прийняття і реалізації управлінських рішень створити в організації відповідний потенціал і домогтися такої гнучкості, яка б у разі потреби давала можливість швидко перейти до нового управлінського стилю, адаптованого до нової ситуації.

По-четверте, спроектувати і провести організаційні зміни, які б забезпечили її пристосування до нової ситуації.

Ситуаційними теоріями описуються методи і прийоми пристосування організацій до конкретних вимог, здійснення організаційних змін найбільш раціонально і безболісно, створення і розвитку в організації адаптивного потенціалу. При цьому заперечується наявність універсальних підходів до управління та узагальнених, всеохоплюючих принципів побудови і здійснення будь-якого управління. Головним висновком можна вважати тезу, що ситуаційне управління — це насамперед здатність і готовність менеджера до усвідомлення і розуміння ситуації, визначення її характеристик та обрання адекватного способу її розв’язку з можливістю врахування наукових рекомендацій, які мають узагальнений і універсальний характер. Аналогічно системному, ситуаційний підхід використовується не сам по собі, а є основою тих чи інших конкретних концепцій управління.

Теорія стратегічного управління, одним з фундаторів якої є експерт з питань менеджменту І. Ансофф (1929 р. н.), останнім часом активно проникає в практику управління організаціями.

У діловому житті під стратегією розуміють загальну концепцію досягнення організацією стратегічно важливих цілей, з вирішенням виниклих в процесі цього досягнення проблем і розподілом необхідних для цього обмежених ресурсів.

Дана концепція містить кілька важливих елементів, до яких насамперед належить система стратегічних цілей, які включають місію, стратегічне бачення, генеральні і специфічні цілі організації.

Другим елементом стратегії є система пріоритетів - головних принципів розподілу обмежених ресурсів. Останні слід розподіляти для найбільш важливих, ключових, критичних проблем, виділяючи пропорційно потребам, а в ідеалі - у повній відповідності до потреб всім підрозділам, близьким за розмірами і видами діяльності.

Третій елемент стратегії складають стратегічні технології – процедури і правила виконання управлінських дій. Для прикладу, технології оцінювання роботи персоналу, регламентації внутрішніх відносин, проведення різноманітних спеціальних операцій, контактів із зовнішнім оточенням тощо.

Звичайно, організація має одну генеральну стратегію, яка відображає засоби здійснення її місії. Однак генеральна стратегія, як правило, містить спеціальні стратегії, такі як, для прикладу, стратегія поведінки при загрозі банкрутства. Основними ж робочими стратегіями є функціональні, якими визначаються способи досягнення специфічних цілей організації, встановленими генеральною стратегією перед окремими підрозділами та службами. Кожна функціональна стратегія спрямована на певний об'єкт управління. Якщо об’єкт являє собою щось ціле, не розділене на окремі частини, то говорять про концентровану стратегію. Якщо ж до завдань функціональної стратегії входить забезпечення незалежного розвитку окремих частин об'єкта, то йдеться про диверсифіковані стратегії.

Узагальнюючи короткі відомості про принципи стратегічного управління, слід зазначити, що М. X. Мескон, М. Альберт та Ф. Хедоурі підкреслюють: будь-яка стратегія є докладним комплексним і всебічним планом, призначеним для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її цілей. Стратегічний план організації має обґрунтовуватися детальними дослідженнями і фактичними даними про сферу діяльності, галузь, ринки, конкуренцію та багато інших чинників. Ним організації надається визначеність, індивідуальність. Його наявність сприяє залученню відповідних працівників. Нарешті, стратегічний план має бути розроблений так, щоб не тільки залишатися цілісним протягом тривалих періодів, а й бути достатньо гнучким, легко модифікованим у разі потреби. Все це в сукупності забезпечує не просто досягнення цілей, а досягнення їх із максимальною ефективністю.

Сучасні теорії біхевіористичного управління є орієнтованими на пошук шляхів досягнення найвищої ефективності організації як її головної цілі, що безпосередньо випливає із загальної теорії менеджменту. Однак, з моменту створення, становлення і розвитку будь-якої організації розпочинається тривалий процес пошуку способів розв'язання конфлікту між логікою ефективності і логікою почуттів та поведінки її персоналу. Відомі вчення про поведінку людей стали не лише складовою теорії сучасного менеджменту. Сьогодні біхевіоризм розглядається як наука, аналітичні і концептуальні інструменти якої можуть бути використані для вирішення проблем поведінки особи в організації. Саме з цим пов'язана еволюція поглядів прихильників "людських відносин" в напрямку відповідного реформування практики управління організаціями.

З початку 60-х років XX століття розпочалися заклики до активізації вивчення поведінкових наук у бізнес-школах. В той же час з’явилась філософія "промислового гуманізму", якою був відображений вплив адептів поведінкових наук на трансформацію "людських відносин" в організаціях. Залишаючись незмінною як ціль, самореалізація, самоактуалізація і самовираження працівника стали досягатися у промисловості не авторитарним шляхом, а забезпеченням демократичного розвитку, об'єднанням інтересів усіх і кожного, відродженням почуття гідності у працівника, котрий належно виконує свої обов'язки. На противагу Абрахаму Маслоу, яким був прокладений шлях для "гуманістів-психологів" і який обстоював досягнення самореалізації працівників шляхом удосконалення організаційної практики, біхевіористи почали відшукувати помилки в поглядах на організацію, мотивацію і лідерство, які існували в науці раніше.

Кріс Арджиріс (1929 р. н .) – відомий дослідник поведінкових та організаційних аспектів менеджменту, професор Нью-Йоркського університету, в книзі "Особистість і організація" виклав теорію, яку стисло можна окреслити як "незрілість - зрілість поведінки людини" або "індивідуальність проти організацій". Здоровій особистості, на думку К. Арджиріса, притаманні прагнення розвивати себе від дитячої незрілості до дорослої зрілості шляхом трансформування способу власної поведінки в процесі життєдіяльності з пасивної на активну, руху від залежності до незалежності, нагромадження знань про оточуючий світ і про себе в ньому, самоконтролю тощо. В цьому випадку рівень самореалізації кожного індивідууму визначається його позицією на відтинку "незрілість - зрілість".

Що ж заважає самореалізації особистості або що стримує рівень самореалізації від зміщення вправо на цій лінії? За К. Арджирісом цим обмежуючим чинником є невідповідність між потребами здорової особистості в самореалізації і намаганнями формальної організації підпорядкувати цю особистість, контролювати її. Наражаючись на диктат, працівники вдаються до використання наступних захисних механізмів: 1. Вихід із організації; 2. Підйом в службовій ієрархії з метою досягнення більшої незалежності; 3. Демонстрація агресії або використання регресивних форм захисту; 4. Втрата інтересу, байдужість; 5. Створення неформальних груп протидії апатії, агресії, втраті інтересу тощо.

Організація в особі менеджерів, наштовхуючись на захисну реакцію працівників, відповідає посиленням автократичного, директивного стилю управління або звертанням до потенціалу теорії "людських відносин". У будь-якому разі сенс удосконалення менеджменту К. Арджирісом зводився до зменшення згаданої невідповідності шляхом досягнення гармонії між особистістю та організацією. В ім'я забезпечення цієї гармонії процесу "дозрівання" людей в організаціях ним відводилась вирішальна роль.

Ще одним представником "гуманістів-психологів" був Дуглас МакГрегор (1906-1964) - викладач психології в Массачусетському інституті. Протягом 6 років він обіймав посаду президента коледжу і, виконуючи функції менеджера, зрозумів, що моделі "людських відносин" не є цілком адекватними реальному життю. Учений довів, що для обрання правильного стилю поведінки керівника будь-якому менеджеру дуже важливо знати природу людини та її поведінки. Дві теорії “X” та “У” Д. МакГрегора були присвячені ним трактуванню методів управлінського впливу, якими мав би користуватись менеджер щодо своїх підлеглих.

Положення, об'єднані в теорію "X", відбивали традиційний погляд на управління, який можна сформулювати трьома тезами: 1. Пересічна людина не бажає працювати і намагається уникнути роботи будь-якими способами; 2. Оскільки люди не схильні до праці, їх доводиться змушувати працювати, погрожуючи карою, якщо вони не докладатимуть необхідних для досягнення цілей організації зусиль; 3. Як правило, людина не шанолюбна, прагне до особистого спокою і безпеки, намагається уникнути відповідальності, воліє бути підлеглим, а не керівником.

Ці настанови, на думку Д. МакГрегора, переважали в період становлення і домінування наукового менеджменту. Зрушення у філософії менеджменту, пов'язані з виникненням і розвитком теорії "людських відносин", змінили розуміння природи і поведінки людини. Ці зміни були відображені запропонованою ним теорією "У", основні положення якої є наступними: 1. Праця для людини є такою ж природною, як гра і відпочинок; 2. Людина є спроможною здійснювати самоврядування і самоконтроль, в зв’язку з чим контроль і покарання не є єдиними засобами досягнення поставлених перед нею цілей; 3. Зусилля, що їх затрачає працівник для досягнення цілей, пропорційні очікуваній винагороді; 4. Нормальна людина за певних умов і підготовки не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне до цього; 5. Більшості працівників у ході реалізації цілей організації властиве прагнення до творчості, фантазії та винахідливості; 6. Сьогодні інтелектуальний потенціал нормальної людини використовується далеко не повністю.

Д. МакГрегор, однак, ще під час роботи над цими двома теоріями відчував потребу якимось чином доповнити теорію "У". Поява такої доповненої теорії пов'язана з ім’ям ще одного американця — професора Вільяма Оучі, який висунув ідею про три ідеальних типи організацій; американський (тип А), корені якого сягають у традиції індивідуалізму, японський (тип V), характерною рисою якого є соціокультурна спадщина згоди і колективізму, а також тип Z, що об'єднує кращі риси двох попередніх. Таким чином виникла теорія "Z", якою В. Оучі доповнив теорії "X" та "У" Д. МакГрегора і яка, по суті, ознаменувавши спробу пристосувати японський досвід до конкретних умов американського підприємництва, являла собою універсальний опис управління персоналом..

Чим же відомі експерти пояснюють успіх системи японського менеджменту і як саме В. Оучі формулював найкращий шлях керівництва будь-якою організацією?

Слід нагадати, що японська школа управління розвивалася під значним впливом місцевих традицій, необхідністю боротьби з бідністю і розрухою та частково - американської присутності в країні після Другої світової війни. Японський менеджмент постійно використовував найефективніші концепції і методи, прийняті в західних країнах та в США, пристосовуючи ці новації до своїх національних особливостей, зберігаючи власні культурні і життєві цінності, сприяючи усталенню особливого стилю мислення і вчинків, властивого тільки менеджерам Країни Висхідного Сонця. Засадничою тезою японської моделі менеджменту є гасло "Ми всі - одна сім'я", в зв’язку з чим найважливішим завданням менеджерів є встановлення нормальних стосунків з підлеглими, формування єдності працівників і керівництва. Компанії, яким удавалося цього досягнути, гарантували собі найбільший ринковий успіх. Адже, називаючи організацію "ута" (що означає "дім, сім'я"), японці є переконаними в допустимості зміни світогляду, прізвища, імені і в абсолютній неможливості зради своїй організації. Практика показує, що люди, тривалий час працюючи разом, створюють атмосферу самомотивації і саморегулювання. При цьому, управління зазвичай має рекомендаційний характер і жорстка регламентація обов'язків та поведінки кожної особи є недоцільною, так як вона сама готова робити все необхідне організації. Таким чином, японська система управління домагається ототожнення працівника з організацією, аж до жертовності в ім'я інтересів останньої. Службовці японських компаній рідко користуються днями відпочинку, безвідмовно виконують понаднормову роботу, намагаються не використовувати повністю оплачувану відпустку, вважаючи, що вони виявлятимуть недостатню відданість своїй організації.

Важливою складовою успіху японського менеджменту є система довічного (або довгострокового) найму і виробничого стажу. Просування службовими східцями залежить насамперед від віку і стажу, з наступним врахуванням всіх інших характеристик і показників особи. Службовець, який перейшов до іншої компанії, втрачає виробничий стаж і починає все спочатку. Японський менеджер щоденно присутній в своїй організації, постійно спілкується з персоналом, без затримок вирішує усі проблеми на місці, негайно реагуючи на скарги з боку персоналу.

На підставі цих та інших особливостей В. Оучі запропонував власну концепцію управління будь-якою організацією, відправним пунктом якої стала теза, що людина є тим основним елементом організації, від якого залежить її успіх. Ключові принципи теорії "Z" у стислому вигляді зводяться до наступного: довгострокове наймання кадрів, групове прийняття рішень, індивідуальна відповідальність, неквапливість в оцінці та поступовість в просуванні кадрів, неформальний контроль з чіткими і водночас незарегульованими методами, неспеціалізована кар'єра, всебічна турбота про працівників.

Отже, особливості розвитку науки менеджменту протягом 2-ї половини XX століття пов'язані з розмаїттям теоретичних підходів і узагальнень, які американський дослідник Херолд Кунтц (1908-1984) нарік "джунглями менеджменту", виділивши і описавши на початку 60-х років шість різних підходів. У 1980 році він виявив, що "джунглі" розрослися аж до 11 підходів, що, на наш погляд, збільшує можливість у перспективі скоротити розрив між професійною практикою і теорією менеджменту.

Сукупність цих теорій разом з різноплановими підходами до вивчення практичного досвіду сьогодні визначають тенденції майбутнього розвитку науки і практики менеджменту. Важливо лише, - і це повністю стосується нашої української дійсності, - щоб наука про менеджмент розвивалась на існуючих в практиці управління реаліях. Тільки в цьому випадку нові знання принесуть користь працюючим менеджерам.

Ще однією рисою менеджменту кінця XX - початку XXI століть, яка також характеризує його перспективи, є певне повернення до минулого, а саме – усвідомлення значення матеріальної, технічної бази сучасного виробництва і послуг, викликане посиленням впливу технічного прогресу на досягнення організаціями їх цілей, зростанням ролі інтелектуальних ресурсів організацій у вирішенні питань продуктивності праці та якості продукції, в підвищенні ефективності конкурентної боротьби.

Не можна не звернути увагу також і на факт посилення уваги до організаційної культури, до різноманітних форм демократизації, участі рядових працівників у розподілі прибутків і здійсненні управлінських функцій.

Демократизація управління - реальність багатьох країн. Українська практика поступового відходу від методів, традицій і стереотипів радянської школи управління демонструє багато особливих і цікавих новацій, які не спостерігались в США, Західній Європі чи Японії. Набуває кількісних і якісних змін соціальна складова менеджменту з всебічною турботою про формування і розвиток людських ресурсів організацій.

Отже, можна передбачати, що у XXI ст. стару організаційну модель, що базується на ієрархії (вертикалі), замінить нова — горизонтальна, побудована на інтеграційних процесах. Від традиційно жорсткої функціональної спеціалізації, за якої чітко окреслюються такі сфери, як маркетинг, виробництво, наукові дослідження, дослідно-конструкторські розробки і т. п., організаційна побудова компаній XXI століття, можливо, матиме форму матриці – системи управління і організації, в якій жодне важливе рішення не буде прийняте, коли воно не передбачатиме інтеграції та координації цілої низки функцій і людей, що їх виконують.

Сьогодні можна виділити наступні особливості сучасного менеджменту: 1) бурхливий розвиток культури організації; 2) стратегічне управління і стратегічне планування, що використовується у все більшій кількості управлінських ситуацій; 3) методи і технології сучасного менеджменту, відпрацьовані в комерційних організаціях, розповсюджуються на некомерційні сфери, включаючи державний сектор; 4) формування і розвиток нових спеціальних видів менеджменту.

1. Культура організації є важливим чинником прибутку і конкурентоспроможності комерційної організації. Дуже часто вона є фундаментальним чинником успіху, ефективності діяльності і виживання некомерційної організації.

Фундаментальні компоненти культури організації: норми, принципи, правила, цінності, ідеали, мова, жаргон, історія організації, легенди, образи, символи, метафори, церемонії, ритуали, форми нагородження і заохочення, розміщення, будівля, оточення.

2. Стратегічне управління і стратегічне планування знаходять своє вживання у все більшій кількості управлінських ситуацій. У регіональних, національних і міжнародних програмах використовуються ідеї і підходи теорії стратегічного планування. Найчастіше це застосовується в цільовому управлінні, яке має на увазі постановку чітких і коротких цілей, що характеризують необхідний кінцевий стан керованого об'єкту, ієрархію цілей, участь в процесі вироблення цілей всіх зацікавлених осіб, процедуру оцінки ефективності і результативності.

3. Розповсюдження концепцій, методів і моделей управління, що довели свою ефективність в комерційних організаціях, на некомерційні організації. Дуже часто маркетингові підходи до управління розповсюджуються на діяльність суспільних організацій, на діяльність адміністрацій міст і районів (так званий регіональний маркетинг). А в діяльності багатьох некомерційних організацій використовуються елементи бізнес-планування. В цілому, багато методів управління культурою організації, використовувані в комерційних організаціях, постійно знаходять своє застосування в некомерційних організаціях.

4. Розвиток спеціальних видів менеджменту. З 90-х років XIX в. спостерігається тенденція розвитку наступних видів менеджменту: муніципального, ризик-менеджменту, фінансового менеджменту, інвестиційного менеджменту, інноваційного менеджменту, рєїнжінірінга бізнесу, антикризового управління та ін.

Становлення самостійного виду спеціального менеджменту припускає розробку специфічних для даного виду діяльності особливих прийомів, методів і технологій управління.

Особливість: всі спеціальні види менеджменту носять прикладний характер, і їх розвиток спирається на узагальнення практики управління у відповідних спеціальних сферах.

Таким чином, можна констатувати, що на початку XXI століття теорія і практика менеджменту істотно змінюється. Сучасна наука уважно відслідковує та вивчає ці зміни і пов'язані з ними тенденції, доповнюючи існуючі теорії та вдосконалюючи практику. Для українських дослідників це завдання дещо ускладнюється особливостями перехідного періоду в економічних, політичних та соціальних трансформаціях, специфікою національного менталітету, традицій, звичаїв. Проте без вивчення та врахування цих особливостей становлення і розвиток української школи менеджменту є неможливим. Школу і систему вітчизняного менеджменту потрібно створювати, виходячи з рівня розвитку сучасних виробничих відносин, нинішнього стану економіки, особливостей національної культури, побуту, ментальності українського народу, традицій, звичок і уподобань населення, як органічних, так і прищеплених йому за роки будівництва “світлого майбутнього”.

Моделювання – це створення моделі, тобто образу об’єкту, котрий замінює його, для здобуття інформації про цей об’єкт шляхом проведення експериментів з його моделлю.

Модель в загальному сенсі (узагальнена модель) є створюваний з метою здобуття і (або) зберігання інформації специфічний об’єкт (у формі уявного образу, опису знаковими засобами або матеріальної системи), що відображає властивості, характеристики і зв’язки об’єкту - оригінала довільної природи, істотні для завдання, що вирішується суб’єктом. Моделі об’єктів є простішими системами, з чіткою структурою, точно певними взаємозв’язками між складовими частинами, що дозволяють детальніше проаналізувати властивості реальних об’єктів і їх поведінку в різних ситуаціях. Таким чином, моделюванням є інструмент аналізу складних системі об’єктів.

На сучасному етапі розвитку концепції стратегічного управління можливо виділити наступні моделі стратегічного управління:

– модель аналітичного управління, основою якої є твердження, що майбутнє неможливо дослідити методами екстраполяції, але характер майбутніх змін цілком передбачуваний. Тому першочерговим завданням її реалізації є здійснення стратегічного аналізу перспектив розвитку суб'єкта ринку у нових умовах середовища;

– модель формалізованого стратегічного управління - основою є чітка регламентація процедур обґрунтування та реалізації стратегії. В свою чергу регламентація обумовлює конкретизацію аналітичних, планових і контролюючих процедур. Велике значення приділяється кількісним та сценарним прогнозам;

– модель ситуативного управління - виникла в результаті подальшого ускладнення зовнішнього середовища, що значно обмежене, і навіть зробило неможливим передбачення майбутніх змін. Тобто реакція підприємства на прояв нових факторів зовнішнього середовища має бути швидкою і адекватною;

– модель принципологічного управління. Дана модель ще не має чіткої методології, яка лише створюється. Подальше ускладнення зовнішнього середовища і неможливість передбачення змін свідчить про недоцільність дій, пов'язаних з намаганням їх прогнозувати. Прогнози будуть, як правило, помилковими, а стратегічні рішення – не обґрунтованими.

2. Ліберальний тип управлінських систем.

У наукових дослідженнях зафіксовано певні зв'язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Стиль керівництва — система принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей. Загалом вони зводяться до таких положень:

– стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов'язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;

– стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна також навчати;

– опис та класифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики (параметри) управлінської діяльності (специфіка поставлених завдань, взаємини з підлеглими тощо);

– стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;

– чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.

У теорії і практиці управлінської діяльності виокремлюють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групових способів впливу на персонал та організацію виробничого процесу.

Традиційна концепція стилю керівництва. Склалася вона ще в 30-ті роки й була найпопулярнішою до середини 70-х років XX ст. Ця концепція спиралася на прості та очевидні елементи управління, завдяки чому описувала справді значущі стильові характеристики. Головними у структурі стилю керівництва вважала такі елементи:

– спосіб прийняття рішення;

– спосіб розподілу функцій у розв'язанні завдань;

– форми контролю;

– оцінювання виконання рішень;

– розподіл відповідальності.

За цими показниками у межах традиційної концепції управління виокремлювали авторитарний, демократичний, ліберальний стилі керівництва.

Перш ніж дати відповідь на запитання, яка система управління краща, необхідно розібратись, що таке процес управління і які бувають моделі управління.

Ліберальний тип управлінських систем характеризується цінностями вільної самореалізації індивідуальних і групових соціальних суб’єктів. У реальності це втілюється в різних формах стихійної реалізації індивідуальних інтересів, тобто у виді боротьби, конкуренції, змагальності. Насправді ж ця свобода стає свободою в лапках, а саме стихійним обмеженням соціальними суб’єктами свобод і можливостей один одного. При такому типі управлінської системи всі етапи ухвалення управлінського рішення найчастіше не є окремо виділеними процесами. Так, етап виявлення проблемності виникає на чисто зовнішніх, випадкових підставах, або коли на перший план стихійно виходить невідповідність індивідуальних інтересів когось з учасників групової спільності (тобто виявляється неприхована конфліктність). У пошуку й виробленні управлінського рішення велику роль грають фактори взаємного емоційного та інтелектуального “зараження”, тиску, стихійної конкуренції індивідуальних цілей, думок, тому в результаті воно може і не знімати проблемності первинної ситуації. Реалізація й контроль виробленого рішення залежить від самостійного прийняття відповідальності на себе найбільш зацікавленими в ньому особами, тому що реального механізму наділення відповідальністю в розглянутому типі управлінської системи немає.

В той же час ліберальний стиль часто характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництва неухильно втрачають свою мобільність, співробітники — мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної з організацією. Чим сильнішою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим частіше формується ліберальний стиль керівництва. Його Ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієнтує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що призводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб'єктивних (характерологічні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об'єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.

3. Тоталітарна система управління.

Тоталітарна система керування є антиподом ліберальної. Вона основана на цінностях стабільності, надійності, визначеності, колективної сили, персоніфікованої (втіленої) у конкретній особі лідера. Це реалізується за рахунок пріоритету загальногрупових цілей над індивідуальними (асиміляції індивіда групою) і чіткої ієрархічності керування. В тоталітарній системі керування проблемна ситуація виникає як розрив у функціонуванні організації і пред’являється вищестоячими керівниками нижчестоячим. Рішення її у формі наказу підлеглим пропонує керівник, у компетенцію якого входить ця проблема, він, як правило, здійснює і жорсткий контроль за його виконанням. Ця система характеризується твердою ієрархією керування, чітким поділом управлінських функцій, міцною системою контролю, високою технологізованістю управлінських відносин. Це надає можливість організації надійно функціонувати, швидко вирішувати виникаючі проблеми, але не залишає простору для її саморозвитку і гнучкого реагування на швидкоплинні зміни навколишнього середовища, тому що розвиток і жорстка технологізованість погано сумісні.

Тоталітарний стиль. Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість «меж компетентності», тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою, вертикально-ієрархічною. Це означає, що ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви (саме тому цей стиль називають директивним), які не підлягають обговоренню — їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен «перекладання» відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші — помилкові.

Тоталітарне керівництво має такі форми:

– патріархальне. Воно породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;

– автократичне. Більш притаманне певним інституціям, аніж окремим людям. За таких обставин апарат здійснює керівництво через підлеглі інстанції, які виконують рішення автократа;

– бюрократичне. В основі його — надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;

– харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них.

Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.

4. Демократична система управління.

Демократична система керування базується на цінностях рівних прав і можливостей для всіх індивідів. Демократичне керування являє собою пухку систему, кожен член якої має рівні права постановки проблем і пропозиції рішень у своїй організації. Рішення приймаються більшістю голосів, у цій процедурі може виявлятися явне чи приховане насильство більшості над меншістю, можливе маніпулювання думкою колег і жорстка боротьба за спільників. Оскільки вся увага звернена на процес прийняття рішень, те немає чітких механізмів їхньої реалізації, тож на рівні реального функціонування організації часто панує стихія й анархія, що зближує демократичну систему керування з ліберальною.

Демократичний стиль. Ґрунтується він на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформованості управлінського апарату про розв'язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей. Участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень сприяє тому, що кожний з них добровільно перебирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідомлює її значущість у досягненні загальної мети. Функції контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.

Організації, в яких домінує демократичний стиль управління, характеризуються високою мірою децентралізації повноважень, активною участю співробітників в прийнятті рішень, створенням таких умов, при яких виконання службових обов'язків виявляється для них привабливо, а досягнення при цьому успіху служить винагородою.

На практиці виділяють два різновиди демократичного стилю: "консультативну" і "партисипативну". В умовах "консультативної" керівник значною мірою довіряє підпорядкованим, консультується з ними, прагне використовувати все краще, що вони пропонують. Серед стимулюючих мерів преобладает заохочення, а покарання використовується лише в исключительних випадках. Співробітники в цілому задоволені такій системою керівництво, не дивлячись на те, що більшість рішень фактично підказуються їм зверху, і зазвичай стараються показати своєму начальникові посильну допомогу і підтримати морально в необхідних випадку.

Нарешті, "партисипативная" різновид демократичного стилю управління передбачає, що керівники повністю довіряють підпорядкованим у всіх питаннях, завжди їх вислуховують і використовують всі конструктивні пропозиції, організовують широкий обмін всесторонньою інформацією, залучають підлеглих до постановки цілей і контролю за їх виконання.

Зазвичай демократичний стиль управління застосовується у тому випадку, коли виконавці добре, деколи краще керівника, знаються на тонкощах роботи і можуть внести до неї новизну і творчість.

Спеціальні дослідження показали, що хоча в умовах авторитарного стилю керівництва можна виконати в кількісному відношенні в два рази більший об'єм роботи, чим в умовах демократичного, але якість роботи, оригінальність, новизна, присутність елементів творчості будуть на такий же порядок нижче. З цього можна зробити вивід, що авторитарний стиль предпочтительнее для керівництва простими видами діяльності, оріентованими на кількісні результати, а демократичний для керівництва складними, де на першому місці виступає якість.

Там же, де йдеться про необхідності стимулювання творчого підходу виконавців до вирішення поставлених завдань, найбільш переважний ліберальний стиль управління. Його суть полягає в тому, що керівник ставить перед виконавцями проблему, створює необхідні організаційні умови для їх роботи, визначає її правила, задає кордони рішення, а сам відходить на другий план. За собою він залишає функції консультанта, арбітра, експерта, що оцінює отримані результати.

При цьому заохочення і покарання відступають на другий план в порівнянні з внутрішнім задоволенням, отримуваним підлеглими від можливості реалізувати свої потенції і творчі здібності. Підлеглі позбавлені від настирливого контролю, "самостійно" приймають рішення і шукають в рамках пред’явлених повноважень дороги їх реалізації, не підозрюючи, що керівник часто все вже заздалегідь продумав і створив для цього процесу необхідні умови, що багато в чому зумовлюють кінцевий результат. Така робота приносить їм задоволення і формує сприятливий морально-психологічний клімат в колективі.

Вживання цього стилю знаходить все більше поширення у зв'язку із зростаючими масштабами науково-технічної діяльності і дослідно-конструкторських розробок, здійснюваних руками висококласних фахівців, не приймаючих тиску, дріб'язкової опіки і ін. Його ефективність обумовлена реальним прагненням підлеглих до цього, чітким формулюванням керівником завдань і умов їх діяльності, його справедливістю відносно оцінки результатів і винагороди.

В той же час такий стиль легко може трансформуватися в бюрократичний, коли керівник зовсім усувається від справ, передаючи їх до рук "висуванців", які від його імені керують колективом, застосовуючи при цьому все більш і більш авторитарні методи. Сам же він лише вдає, що влада знаходиться в його руках, а насправді все більше і більше стає залежним від своїх добровільних помічників.

Тоталітарний, демократичний і ліберальний стилі керування не мають між собою якогось непереборного бар'єру, і на ділі плавно переходять один в одного, утворюючи безперервний ланцюг, що добре видно на схемі:

В цілому в рамках перерахованих стилів управління можливі наступні варіанти взаємодії керівника і підлеглих:

– керівник приймає рішення і дає підпорядкованим команду його виконати;

– керівник приймає рішення і роз'яснює його підпорядкованим;

– керівник приймає рішення, радячись з підлеглими;

– керівник пропонує рішення, яке може бути скорректировано після консультації з підлеглими;

– керівник викладає проблему, отримує поради і рекомендації підлеглих, на основі яких приймає рішення;

– керівник приймає рішення спільно з підлеглими;

– керівник встановлює рамки, в яких підлеглі самі приймають рішення.

Для оцінки ефективності кожного із стилів управління американський учений Р. Лайкерт запропонував розраховувати так званий ліберально-авторитарний коефіцієнт (ЛАК) як відношення визначуваних на основі експертизи сум ліберальних і авторитарних елементів в поведінці керівника. На його думку, в сучасних умовах оптимальна величина цього коефіцієнта складає 1,9. Іншими словами, сьогодні для отримання ефективних результатів керівники повинні застосовувати в два рази більше елементів переконання, чим примуси.

На закінчення приведемо звідну таблицю характеристик "одновимірних" стилів керівництва, запропоновану вітчизняним дослідником Е. Старобінським.

Потрібно мати на увазі, що у кожному конкретному випадку між авторитарним, демократичним і ліберальним стилями існує певний баланс і збільшення долі елементів одного з них наводитиме до зменшення інших.

Тоталітарний стиль керівництва		Демократичний стиль керівництва		Ліберальний стиль керівництва
експлуататорський	поблажливий	консультативний	партисипативний	ліберальний	демократичний

– керівник приймає рішення і дає підпорядкованим команду його виконати;

– керівник приймає рішення і роз'яснює його підпорядкованим;

– керівник приймає рішення, радячись з підлеглими;

– керівник пропонує рішення, яке може бути скорректировано після консультації з підлеглими;

– керівник викладає проблему, отримує поради і рекомендації підлеглих, на основі яких приймає рішення;

– керівник приймає рішення спільно з підлеглими;

– керівник встановлює рамки, в яких підлеглі самі приймають рішення.

Таблиця характеристик “одновимірних” стилів керівництва

	Тоталітарний	Демократичний	Ліберальний
Спосіб ухвалення рішень	Едінолічний з підлеглими	На основі консультацій зверху або думки групи	На основі вказівок
Спосіб доведення рішень до виконавця	Наказ, розпорядження, команда	Пропозиція	Прохання, упрошування
Розподіл відповідальності	Повністю в руках керівника	Відповідно до повноважень	Повністю в руках виконавця
Відношення до ініціативи підлеглих	допускається	Заохочується і використовується	Повністю передається підпорядкованим
Принципи підбору кадрів	Позбавлення від сильних конкурентів	Орієнтація на ділових, знаючих співробітників і допомогу ним в кар'єрі	-
Відношення до знань	Вважає, що все сам знає	Постійно вчиться і вимагає того ж від підлеглих	Байдуже
Відношення до спілкування	Негативне, дотримує дистанцію	Позитивне, активно йде на контакти	Ініціативи не проявляє
Відношення до підлеглих	По настрою, нерівне	Рівне, доброзичливе, вимогливою	М'яке, невимогливе
Відношення до дисципліни	Жорстке, формальне	Розумне	М'яке, формальне
Відношення до стимулювання	Покарання з рідким заохоченням	Заохочення з рідким покаранням	Немає чіткої орієнтації

Спираючись на демократичний стиль, необхідно максимально надати свободу співробітникам у виконанні поставлених перед ними завдань. Одночасно необхідно визначити контрольні крапки для перевірки, а можливо і коректування ходу виконання завдання, оскільки користуючись надмірною свободою підлеглі, не розуміючи кінцевої мети, можуть вирішувати поставлені завдання не в тому напрямі.

Співтворча модель управління.

Передові фахівці сучасного менеджменту пропонують четверту СПІВТВОРЧУ модель управління, яка переборює негативний і вбирає в себе позитивний потенціал описаних вище управлінських типів — а саме:

1) можливість індивідуального самовираження (ліберальний тип),

2) створення надійних і стійких засобів керування (тоталітарний тип),

3) наявність механізмів, що забезпечують рівність можливостей усіх (демократичний тип).

Метою цього типу є забезпечення умов для позитивного саморозвитку як організації, так і кожного її члена. Постановка проблем при співтворчому типі керування відбувається в результаті так званої “перспективної рефлексії”, тобто проблемні ситуації прогнозуються й виникають як приховані можливості розвитку. Ініціатором цього процесу може бути кожен співробітник. Проект рішення народжується в результаті реалізації принципу полілогічності, тобто можливості рівного і, одночасно, співмірного з рівнем компетентності участі кожного й усіх. Для оформлення й реалізації проекту рішення управлінські повноваження й відповідальність делегуються визначеним особам. Функція контролю здійснюється разом із функцією підтримки реалізації проекту, що забезпечує максимум ефективності. Організація розглядається як соціальна система, об’єднана єдиною історією, культурою, загальними цінностями, цілями. Таким чином, співтворчий тип керування створює умови для повноцінного розвитку і реалізації творчого професійного потенціалу кожного співробітника організації та організації у цілому.

5. Гносеологічний вимір феномену управління

Методологічний аспект досліджень такого явища, як феномен управління, за своїм змістом охоплює використання гносеологічних, тобто теоретико-пізнавальних, знань різного рівня. Як відомо, методологічні знання (на відміну від так званих онтологічних) — це знання щодо принципів, методів, шляхів й інших засобів вивчення, пізнання досліджуваних об'єктів.

Розмежування методологічних (гносеологічних) і онтологічних знань має умовний характер, оскільки не може бути онтології, тобто пізнання безпосередньо реально існуючих явищ і процесів, поза гносеології, рівно як і навпаки. Одночасно кожен з цих різновидів знань набуває відносної самостійності.

Розробка методологічних аспектів має надзвичайно важливе значення для кожної науки, оскільки не тільки знання, а й шляхи їх набуття мають бути істинними, обгрунтованими та раціональними. Така розробка є досить складною й охоплює величезне коло проблем, вимагає значної наукової ерудиції, понятійно-термінологічної культури, широких узагальнень, дисципліни мислення.

Суттєво також і те, що саме тлумачення «методологічного аспекту» не є однозначним. Оскільки теоретико-пізнавальний арсенал, що використовується суспільними науками у дослідженнях державного управління, має різноманітний характер, доцільно виділяти різні рівні (інакше кажучи, «поверхи») методологічних знань щодо пізнання управлінських об'єктів.

Насамперед слід виділити найбільш високий рівень, тобто систему філософських знань, що служать теоретичною базою, методологічним орієнтиром для усіх суспільних наук стосовно державно-управлінських досліджень. Наступний рівень методологічних знань пов'язаний із теоретичними положеннями так званої «науки управління». Ще один рівень методологічних знань можна характеризувати як спеціально-методологічні основи досліджень державного управління. Йдеться про такі розробки у рамках власне теорії (науки) державного управління, які відіграють роль спеціальної методології в межах власне даної науки.

Важливість даного рівня обумовлюється, насамперед, тим, що в силу специфіки формування вказаної науки в її змісті досить суттєве місце посідають окремі пізнавальне значущі, але, на жаль, не досить досконалі теоретичні результати деяких суміжних наукових дисциплін, зокрема, загальної теорії соціального управління, теорії держави та теорії права, науки адміністративного права, теорії соціальної інформації тощо. Тому при розробці проблематики спеціально-методологічного рівня гостро відчувається потреба у використанні багатодисциплінарного (міжгалузевого) підходу.

Зазначимо, що на будь-якому рівні методологічних знань обов'язковим є достатня визначеність у пізнавальному об'єкті, тобто у тому, яке саме суспільне явище розуміється як державне управління

Останнім часом для аналізу та управління розвитком різних систем, у тому числі соціально-економічних, все більшого розповсюдження набуває метод системної динаміки (System Dynamics) або імітаційного динамічного моделюванням (System Dynamics Simulation Modeling), основи якого розроблені Дж. Форрестером (США) у 50-х роках у роботі [3].

Загальними положеннями методу є те, що певну систему можна представити у вигляді складної структури, елементи якої тісно пов’язані та позитивно або негативно впливають один на одного. Зв’язки між елементами можуть бути розімкнутими та замкнутими (контурними), коли первинна зміна у одному елементі, пройшовши через контур зворотного зв’язку, знову впливає на той самий елемент. Складність структури і внутрішня взаємодія обумовлюють характер реакції системи на вплив зовнішнього середовища і траєкторію її поведінки у майбутньому: вона може через деякий час відрізнятися від очікуваної (а інколи бути протилежною), тому що протягом часу поведінка системи може змінитися із внутрішніх причин.

При імітаційному динамічному моделюванні розробляється модель, яка відбиває внутрішню структуру модельованої системи, потім поведінка моделі досліджується на ЕОМ на будь-який термін часу наперед. Це надає змогу дослідити поведінку системи як у цілому, так і її окремих складових

Когнітивне моделювання. Дозволяє проводити як системний аналіз ситуації , так і синтез сценаріїв управління її розвитком. Однак цей метод не враховує принципу рефлексивного управління суб’єктами в ситуації

Основні етапи когнітивного моделювання:

1. Формулювання й уточнення проблеми, на рішення якої спрямований процес когнітивного моделювання.

2. Когнітивна структуризація знань про соціально-економічну ситуацію:

– виявлення найбільш суттєвих факторів ситуації.

– визначення цільових, управляючих та загальносистемних факторів.

3. Побудова моделі ситуації за допомогою експертної процедури:

– оцінка і визначення залежностей між факторами.

– побудова когнітивної моделі ситуації

4. Сценарне дослідження тенденцій розвитку ситуації:

– виявлення тенденцій розвитку ситуації в умовах її саморозвитку та керованого розвитку:

а) моделювання саморозвитку ситуації шляхом екстраполяції початкового стану ситуації (вирішення прямого завдання аналізу ситуації),

б) моделювання керованого розвитку ситуації, який визначається (вектором цілей) метою управління (вирішення зворотного завдання аналізу ситуації).

– інтерпретація результатів сценарного дослідження.

5. Обґрунтування можливих сценаріїв розвитку та розробка рекомендацій.

Рис. 2. Технологія когнітивного аналізу та моделювання

Рефлексивне управління. Поняття "рефлексивне управління" введено в теорію і практику більше 30 років тому, проте до цих пір єдності в його розумінні не досягнуто. Багато в чому це пояснюється самим феноменом рефлексії, що вивчаються різними науковими дисциплінами, і отриманням відповідних результатів, виходячи з натуралістичного методологічного підходу, який використовують багато їх них. Феномен рефлексії пояснює відображення зовнішнього світу через внутрішній світ людини з перетворенням в його мозку образів, що виникли у минулому або сьогоденні В основі рефлексивного управління – така якісна характеристика, властива тільки людині, як рефлексивна самоорганізація. Людина здійснює прості діяльнісні функції або у формі "норма - реалізація", "завдання - рішення задачі" (реактивне управління), або у формі "норма - реалізація - ускладнення в реалізації - рефлексія - ситуаційне включення коригування норми реалізації зміненої норми" (рефлексивне управління ).

Засноване на урахуванні уявлень суб’єктів про ситуацію та їх прагнення мислити один за одного. Практичне використання методу рефлексивного управління обмежено особливостями рефлексивних моделей, які не враховують структуру і динаміку розвитку ситуації

Пропонується формувати систему уявлень суб’єктів ситуації, яка відбиває інформаційне уявлення суб’єктів в ситуації. Завдання формування сценаріїв рефлексивного управління розвитком ситуацій полягає у створенні підстав для розвитку ситуації у напрямку, бажаному для управляючого суб’єкта з використанням інституціональних, мотиваційних, інформаційних методів управління.

Укладач:
професор кафедри філософії права
та юридичної логіки,
кандидат філософських наук, доцент,
полковник міліції

Ю.С. Симон

ТЕМА № 4. МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ: ОНТОЛОГІЧНІ ТА ГНОСЕОЛОГІЧНІ ВИМІРИ.

ПЛАН ЛЕКЦІЇ:

Рекомендована література:

ТЕКСТ ЛЕКЦІЇ

Вступ

1. Онтологічний вимір феномену управління. Поняття моделі управління.

2. Ліберальний тип управлінських систем.

3. Тоталітарна система управління.

4. Демократична система управління.

Таблиця характеристик “одновимірних” стилів керівництва

5. Гносеологічний вимір феномену управління

Рис. 2. Технологія когнітивного аналізу та моделювання